Plan estratégico y diseño institucional para el sector citrícola en Uruguay
Informes
La mayor restricción que enfrentarán las cadenas de alimentos será el buen uso de los recursos naturales y humanos: la competencia es ahora entre ellas por el uso de estos recursos cada día más escasos. Es muy claro que la tierra (recurso finito) se está encareciendo en todo el mundo. Esto ya se ha observado nítidamente en Uruguay en los últimos 5 años. No es tan evidente, por no tener un precio fijado, el encarecimiento relativo del recurso agua que será restrictivo y determinante para la localización de actividades productivas en el mundo. Finalmente en algunas regiones o países, quizás Uruguay sea uno de estos casos, la mano de obra podrá ser un factor cada día más caro sobretodo en actividades rurales que sean menos atractivas que las urbanas. Combinando estos factores (tierra, agua, mano de obra) comienzan a emerger para cada región productiva sus posibilidades o padrones de competencia. En un país pequeño como Uruguay, relativamente bien dotado de recursos hídricos una producción que no demande mucha tierra pero que sí emplee bien el agua parece atractiva a priori si logra sortear sus restricciones de mano de obra.
La citricultura podría tener la combinación adecuada en estos tres factores para ser competitiva a nivel mundial y a su vez para competir con otros rubros dentro del país. En las últimas 4 décadas se desarrolló una trama económica y comercial en este rubro muy valiosa, que logró posicionar al país como un proveedor de calidad de importantes mercados mundiales, fundamentalmente el europeo. Innovación tecnológica, madurez empresarial, reputación comercial son activos del sector. Asimismo hay una cierta inversión internacional localizada en algunas empresas e inclusive alianzas estratégicas (o integraciones) con compradores y distribuidores internacionales. En síntesis la citricultura del Uruguay, que produce a contra‐ estación del Hemisferio Norte, es conocida y respetada a nivel mundial por buenos estándares de calidad y de cumplimiento comercial.
Sin embargo la fuerte dinámica exhibida en las décadas del setenta y ochenta dieron paso a un estancamiento en la década del noventa y posterior retroceso. El mismo fue leve en términos absolutos, pero importante en términos relativos respecto a otras citriculturas del mundo y a otros rubros agropecuarios del Uruguay. Esto provocó primero un cierto desconcierto y luego un desánimo en muchos actores de la citricultura que pusieron en cuestión la viabilidad en conjunto del propio sector. En un mundo que cambia a gran velocidad las realidades mudan constantemente: el sector citrícola está seguramente en la inminencia de un nuevo cambio. Ante si tiene abiertos dos caminos: uno que lo lleva a un progresivo decaimiento por falta de inversión, renovación y compromisos efectivos y otro que desata un nuevo círculo virtuoso: mejora de expectativas, nuevas alianzas y contratos, inversión económica, capacitación, mayor agresividad comercial en el exterior. Todo esto solo es posible con una organización cualitativamente diferente del rubro, aprovechando las oportunidades del momento.
El primer problema que enfrenta el sector en la actualidad es su desorganización. Luego de una experiencia muy exitosa de trabajo con el denominado Plan Citrícola y su institucionalidad asociada (la Comisión Honoraria Nacional del Plan Citrícola), el sector comenzó a perder sus referencias fundamentales. Esta desarticulación en la conducción política de la citricultura, cimentada en ciertos enfoques sobre los roles público‐privados, tuvo un fuerte impacto en los servicios técnicos de apoyo al sector que están distribuidos a lo largo de todo el aparato público. Descoordinación y mal manejo en la problemática fito‐ sanitaria, pocos resultados en el acceso a nuevos mercados, bajo impacto de la investigación e innovación, no abordaje de problemas económicos sustantivos del sector (como la mano de obra) entre otros. Mientras esto sucedía en la citricultura, otros rubros de exportación del Uruguay conseguían mantenerse mejor organizados a efectos de incidir en la formulación de políticas públicas.
El impacto más importante que sufrió el sector, con importantes consecuencias en la forma de trabajo y en las relaciones entre el sector privado y el sector público, fue la irrupción del cancro cítrico a mediados de la década del ochenta. Si bien con el tiempo se logro una cierta flexibilidad táctica para convivir con el problema (desde una óptica de acceso a mercados), es evidente que este problema erosionó la dinámica y el funcionamiento de la citricultura en Uruguay. Si adicionamos a la visión política desreguladora este fracaso relativo en la solución fito‐sanitaria, se obtiene como resultado un rezago muy importante del patrimonio fito‐sanitario del país. Esta es la base competitiva fundamental para la producción de alimentos, en la medida que es muy común el uso de barreras sanitarias al ingreso de productos en los mercados mundiales.
A los problemas fito‐sanitarios mencionados habría que adicionar sucesivas crisis de tipo de cambio (devaluación de 1982 y 2002) que afectaron seriamente a un sector endeudado en moneda extranjera. Algunos de los principales proyectos empresariales de la citricultura no lograron superar esa combinación de factores, por lo que su rentabilidad corriente y potencial fue seriamente dañada. El endeudamiento resultante pasó a ser una restricción severa no solo para la nueva inversión necesaria sino aún para el mantenimiento de actividades básicas (en el monte y planta de packing). En los últimos años se había generalizado en el sector la visión de que el principal problema a atacar era la fragilidad financiera de las grandes empresas (endeudamiento) y que sin un cambio sustantivo en este punto no se podría pensar en un futuro para el rubro en el país.
En la década pasada las dificultades de un acceso fluido al mercado brasilero, la no apertura del mercado norteamericano y la dificultad de llegar en buenas condiciones a los mercados más distantes restringieron mucho el horizonte exportador de las empresas. No solo había problemas en la oferta (cantidad y calidad de producto) sino también en la valorización de esa oferta exportable en los mercados internacionales (por pocas opciones de colocación). Para un sector que nació con vocación fuertemente exportadora, esta traba se constituyó en un escollo fundamental que vino a agravar algunos problemas (por ejemplo el endeudamiento). El mercado interno fue una buena solución para algunas empresas de mediano porte pero no fue suficiente, ni lo puede ser, para empresas de gran porte y con otra estructura de costos y estrategia.