Oficina Nacional del Servicio Civil

La Comunicación No Violenta como herramienta de transformación

Sonia Lucas presentó la experiencia de OSE en la implementación de la Comunicación No Violenta (CNV) como metodología clave para la resolución de conflictos y el desarrollo de un liderazgo empático.

Origen y fundamentación. Explicó que la metodología busca transitar de una cultura de la dominación a una de la cooperación, basándose en la inclinación natural de las personas hacia la empatía y el bienestar mutuo. 

Experiencia en OSE. Detalló el diseño de formaciones transversales para abordar fallas comunicacionales y el uso de la CNV en mediaciones laborales y evaluaciones de desempeño, compartiendo el caso real de restablecimiento del diálogo entre dos funcionarios tras años de distanciamiento. 

Los cuatro pasos de la CNV. Destacó el proceso operativo: observar hechos sin juzgar, identificar y expresar sentimientos, reconocer necesidades insatisfechas y formular peticiones concretas para alcanzar acuerdos. 

Desmitificó que liderar desde la CNV signifique debilidad, remarcando que permite comprender la raíz de las conductas y concluyendo que el mejor líder es quien mejor se gestiona emocionalmente.

El desgaste invisible y el desafío de pasar del diagnóstico a la acción

Fernanda García abordó la relación entre la conducción cotidiana, la comunicación interna y el bienestar en ANTEL, enfatizando el paso de la identificación de problemas a la transformación efectiva de prácticas.

Prevención y cotidianeidad. Advirtió sobre el riesgo de normalizar pequeñas fallas de comunicación, demoras o prioridades cambiantes, las cuales generan frustración acumulada al repetirse sostenidamente. 

Compromiso versus desgaste. Destacó que el cumplimiento de metas puede convivir con señales de agotamiento en los equipos, sosteniendo que "el hecho de que las cosas salgan bien no quiere decir que estemos bien". 

Escucha activa y contexto. Definió la escucha como una herramienta para diferenciar síntomas de causas profundas y remarcó la importancia de dar contexto a las decisiones institucionales para evitar rumores y brindar devoluciones transparentes.

Responsabilidad del liderazgo. Planteó que el liderazgo requiere una autoevaluación constante apoyada en el respaldo organizacional, interpelando a los líderes a pasar del diagnóstico a la acción.

 

Liderar desde el cuidado, la empatía y la superación de la verticalidad 

Sandra Pérez expuso sobre la conducción de equipos en el sector público desde su trayectoria como enfermera y primera profesional de su disciplina en coordinar el Programa de Salud Mental del MSP.

Comportamiento normativo y espontáneo. Diferenció la obligación reglamentaria del compromiso voluntario que nace del vínculo humano, recordando que para exigir resultados de calidad primero hay que cuidar a los equipos. 

Coherencia y la metáfora de las raíces. Señaló que el estado de ánimo de quien conduce se transmite en cascada y utilizó la alegoría de las raíces para advertir que los conflictos no se resuelven con talleres puntuales si no se revisa la forma de liderar y el uso del poder. 

Aprendizajes operativos. Propuso escuchar para comprender, fomentar una interdisciplina genuina, distinguir el poder formal del poder sustentado en el respeto, descentralizar la conducción delegando en comisiones e intersectoriales, y gestionar la escasez de recursos protegiendo los tiempos de descanso. 

Rectoría institucional y "afilar la sierra". Remarcó que los sistemas crean las conductas y que el MSP debe velar porque las normativas no premien la hiperproductividad, concluyendo con la necesidad de "afilar la sierra" y priorizar el cuidado mutuo en el servicio público.

Herramientas prácticas para la claridad, el feedback y la gestión del desempeño 

Fabiana Dutra cerró el panel trasladando el foco hacia la bajada operativa del liderazgo en la Administración Central a partir de los diagnósticos y relevamientos impulsados por la ONSC.

Las preguntas clave de los funcionarios. Abordó las incertidumbres habituales sobre la falta de claridad en las expectativas, la invisibilidad del esfuerzo diario y la ausencia de orientación sobre oportunidades de mejora. 

Cuatro herramientas para el día a día. Detalló la importancia de brindar claridad en los objetivos, ofrecer feedback frecuente estructurado (situación, comportamiento e impacto), incorporar el reconocimiento específico semanal y fomentar el desarrollo continuo en la tarea cotidiana. 

Aprendizaje institucional y compromisos. Explicó que las herramientas de gestión del desempeño de ONSC buscan "enseñar a conversar" a las organizaciones, proponiendo tres compromisos inmediatos: acordar expectativas, reconocer un logro por semana y pedir feedback activamente. 

Dutra concluyó enfatizando que la construcción de entornos laborales saludables es una corresponsabilidad colectiva entre jefaturas y compañeros de equipo.