Oficina Nacional del Servicio Civil

Memoria Anual 2025

Memorias Anuales

La falta de información sobre los perfiles de los funcionarios continúa siendo una limitante para una mejor gestión del capital humano y la planificación institucional. A su vez, entre 2020 y 2025 se registraron 1.503 ascensos en la Administración Central, lo que equivale al 9,4% de los funcionarios presupuestados a junio de 2025. Es una proporción muy similar a la que se dio en el quinquenio 2015-2020, cuando fue del 9,7%. El 90% ascendió dentro de su misma unidad ejecutora, mismo porcentaje que en el periodo 2015-2020.

La rotación entre unidades ejecutoras del inciso al amparo del art. 57 de la Ley 19.121 fue de 119 (0.7% del total de funcionarios a junio de 2025, fue 0.3% en el periodo anterior). Los cambios de escalafón previsto en el art. 10 de la Ley 19.355 fueron 606 (3.8%). En el periodo anterior fueron 512 (3.1%).

Otro aspecto importante para considerar es que la Administración Central está relativamente envejecida. El promedio de edad es 47,8 años (las mujeres 46.3 y los hombres 49.7). A diciembre de 2024 el 18,5% de los funcionarios tenía 60 años o más. Si se proyecta una jubilación a los 64 años, a diciembre de 2029 se jubilarían 3.701 funcionarios, es decir el 21.1% de la plantilla. Las políticas de restricción, sin una planificación de los ingresos han tenido consecuencias en este sentido.

Otro desafío para una gestión eficiente de los recursos humanos es que el sistema de evaluación del desempeño utilizado actualmente es el vigente desde 1996. La Ley N°20.212 estableció un nuevo modelo de gestión del desempeño por competencias. Más de 5.000 trabajadores/as fueron capacitados. El piloto realizado en 2024 demostró que el sistema es viable y valorado por los organismos, aunque también evidenció distintos niveles de preparación. Este nuevo modelo está también en vías de implementación.

Con respecto a las reestructuras organizativas previstas en el art. 8 de la Ley N.º 19.924 y sus modificativas, que establecía un plazo y carácter obligatorio para realizar reestructuras; si bien perseguía el objetivo de contar con estructuras adecuadas en todos los organismos, tuvo resultados limitados. Solo cinco Incisos lograron completar su reestructura integral, aunque incluso en estos casos se identifican dificultades para su implementación. Otros organismos avanzaron parcialmente, o iniciaron procesos que no llegaron a completarse. 

METAS TRAZADAS Y LOGROS OBTENIDOS

La Oficina Nacional del Servicio Civil se ha planteado como objetivos estratégicos para el periodo 2025-2029:

• Optimizar los procesos de gestión humana mediante la transformación digital del servicio civil, incorporando nuevas tecnologías e inteligencia artificial, y fortaleciendo la ciberseguridad de los sistemas de información.

• Facilitar el acceso equitativo y transparente al empleo público mediante procesos de selección competitivos que fortalezcan la confianza ciudadana en las instituciones del Estado.

• Fortalecer la profesionalización del funcionariado público a través de la formación en ejes temáticos estratégicos, asegurando el acceso a la capacitación en todo el territorio nacional.

• Fortalecer las competencias de los equipos de Gestión Humana para la implementación efectiva de procesos y herramientas tecnológicas, promoviendo la profesionalización y estandarización de las prácticas de GH en la Administración Central.

• Analizar el sistema de carrera administrativa de la Administración Central establecido por la Ley 20.212 y evaluar alternativas de implementación basadas en el modelo de ocupaciones, considerando los marcos de negociación colectiva del sector público, a fin de definir una estrategia de aplicación.

• Asesorar a los organismos del Estado en el rediseño de sus estructuras organizativas, diseño de puestos de trabajo y modalidades de contratación, para optimizar el cumplimiento de sus atribuciones y objetivos estratégicos.

• Incorporar transversalmente la salud, la seguridad laboral y la perspectiva de género en la gestión humana del Estado, promoviendo políticas, programas y herramientas que contribuyan al bienestar integral, la igualdad de oportunidades y la mejora de las condiciones de trabajo en la Administración Central.

• Fortalecer la capacidad institucional de la ONSC mediante la articulación y coordinación efectiva de políticas, programas y procesos internos, asegurando coherencia estratégica y eficiencia operativa.

Se desarrollarán las metas trazadas y lo realizado durante 2025 para el logro de los objetivos arriba mencionados:

Optimizar los procesos de gestión humana mediante la transformación digital del servicio civil, incorporando nuevas tecnologías e inteligencia artificial, y fortaleciendo la ciberseguridad de los sistemas de información.

Dentro de los objetivos estratégicos y transversalizando a varios de ellos, se encuentra la innovación digital, orientada a optimizar los procesos de gestión humana mediante la transformación digital del servicio civil. 

Esta innovación no solo implica incorporar nuevas tecnologías e inteligencia artificial, sino también fortalecer la ciberseguridad de los sistemas de información, aportando a garantizar un Estado más moderno, seguro y eficiente.

También permitirá transformar la gestión pública de manera integral, para que los sistemas de información no solo registren datos, sino que se integren entre sí, permitiendo información útil para la planificación, la evaluación y la rendición de cuentas. 

La plataforma GHE (Gestión Humana del Estado) fue diseñada y desarrollada por la Oficina Nacional del Servicio Civil en coordinación con CGN, con el objetivo de promover la estandarización y digitalización de procesos críticos de gestión humana mediante el uso de un sistema común y transversal a todos los organismos de la Administración Central. La plataforma está integrada por cuatro componentes principales: CV Digital, Administración del personal en la estructura organizativa, Legajo Digital, y Evaluación y Gestión del Desempeño.

El CV digital es una herramienta de uso libre con doble propósito. Por un lado, sirve para que las personas que postulen a llamados de ingreso o ascenso en la Administración Central puedan presentar sus méritos y antecedentes en forma estructurada y uniforme, certificar por única vez la autenticidad de la documentación probatoria y agregar un canal seguro para informar sobre necesidades específicas en caso de contratación (Ej. incapacidades permanentes) y/o para fortalecer acciones afirmativas (identidad étnico racial, calidad de víctima de delitos violentos, género, etc.). El CVD interopera con el sistema de gestión de procesos de selección (Uruguay Concursa), automatizando procesos de back-office y digitalizando información involucrada lo que permite agilizar el proceso de selección realizando seguimiento y control más eficiente de cada etapa. Tendemos a un proceso 100% digitalizado mediante la plataforma, el objetivo es reducir los tiempos de selección y contar con información en tiempo real. Por otro lado, el CVD sirve como herramienta de autogestión de la información personal de los funcionarios en tanto se integra con el módulo Legajo Digital. Durante el año 2025 se realizaron desarrollos de mantenimiento correctivo/evolutivo del módulo con el objetivo de ofrecer una experiencia amigable y de fácil uso al usuario.

El módulo Legajo Digital habilita el registro en formato digital de toda la información funcional poniéndola a disposición de las unidades de gestión humana y de los líderes de equipo en la línea de mando de cada trabajador. Durante el primer semestre del 2025 se desarrolló una prueba piloto en la Oficina Nacional del Servicio Civil con el objetivo de validar procedimientos brindados por la plataforma de cara a la implantación en el resto de los organismos de la Administración Central. En agosto de 2025 se realizó el lanzamiento del módulo a todos estos organismos, desde ese momento el servicio quedó disponible para ser utilizado por quienes lo deseen. En paralelo se coordinaron tareas de implantación con aquellos organismos interesados a fin de acompañar en la gestión del cambio ayudándolos en la adaptación al módulo.

Se presentó la herramienta y sus principales funcionalidades, se mostró una hoja de ruta del proyecto y se realizó una caracterización del organismo (tamaño, composición, dispersión, gestión actual del legajo) con el objetivo de planificar la implantación y también la preparación de lo que sería la capacitación en Legajo Digital en el caso de aquellos organismos que manifestaron intención de implantar el sistema.

Entre el 25 de setiembre y el 8 de octubre se desarrollaron las instancias de demostración de Legajo Digital en las que se explicó en detalle el funcionamiento del sistema a quienes trabajan en las áreas de Gestión Humana. El 11 de noviembre se impartió una instancia específica para Ministerio de Defensa. En total fueron capacitadas 140 personas.

El módulo Administración del personal en la estructura organizativa permite gestionar altas y bajas de personal, interoperando a tiempo real con el sistema SGH de CGN, donde se siguen auditando los movimientos con impacto presupuestal. Las personas ingresadas al sistema quedan identificadas en la estructura organizativa, en su puesto de trabajo y clasificadas según sus competencias, identificando también si son responsables de unidades. Durante 2025 se desarrolló una funcionalidad donde se puede crear unidades no formales o parcialmente formales, clasificándolas con su categoría. Esta flexibilidad permite continuar con los cambios de unidad organizativa correspondientes y disparar los procesos de evaluación de desempeño de forma correcta. 

El módulo Evaluación y Gestión del desempeño acompaña la digitalización de un nuevo proceso de evaluación individual y gestión por competencias que promueve ONSC. Tomando información de la estructura cargada en el módulo de Administración del Personal, se generan de forma automática los formularios del binomio líder-colaborador, así como los formularios del entorno del evaluado/a, brindando las garantías de anonimato y confidencialidad necesarias. El sistema permite también elaborar en conjunto con el líder, un plan de desarrollo que acompañe la brecha detectada en la etapa de evaluación. Durante el 2025 se llevaron adelante tareas de mantenimiento correctivo/evolutivo del módulo dejándolo listo para su aplicación de forma masiva. 

En cuanto a los progresos de interoperabilidad entre sistemas, a fin de trabajar en pro de un estado más eficiente e integrado, con el lanzamiento de Legajo digital se trabajó en conjunto con la Corte Electoral para obtener las constancias de votos de cada acto eleccionario. Esto reduce significativamente los tiempos de las tareas en las áreas de gestión humana ya que las constancias de voto quedan cargadas en la plataforma GHE.

A su vez, con el objetivo de evitar el reingreso de información por parte de las gestiones humanas se está trabajando en la interoperabilidad entre GHE y el SGH 2.0. Al momento de registrar un alta o una baja de funcionario, los sistemas comparten la información necesaria, lo que reduce los tiempos operativos y la posibilidad de errores involuntarios por parte del personal.

Se desarrolló un web service para facilitar el registro de información en el RVE (Registro de Vínculos con el Estado) por parte de los organismos. Esto ofrece a los organismos un canal para automatizar cargas de datos en el RVE. Actualmente se trabaja con ASSE para lograr el intercambio mediante esta herramienta. 

Durante 2025 se construyó un datawarehouse que consolida información de diferentes fuentes haciendo foco en los funcionarios. Este repositorio pretende brindar información consolidada y de calidad de forma automatizada y ágil al Laboratorio y Observatorio de la Gestión Humana del Estado. Este tipo de soluciones facilita y optimiza las tareas de recolección y validación de datos. Se proyecta en un futuro próximo ofrecer el acceso al datawarehouse a las diferentes unidades de gestión humana.

Actualmente, se está trabajando en las primeras visualizaciones sobre las certificaciones médicas provenientes del BPS y cruzando datos con el RVE.

Es de destacar que durante 2025 se avanzó significativamente en el fortalecimiento de la seguridad y el control de acceso a los sistemas de ONSC. Siguiendo recomendaciones y buenas prácticas de AGESIC, se integró gran parte de las aplicaciones a ID-Uruguay (Registro de Vínculos con el Estado (RVE), Uruguay Concursa – módulos de BackOffice, Sistema de Gestión Humana 2.0 (plataforma web y aplicación móvil) y Gestión Humana del Estado (GHE)). En 2026 se integrarán SIGED, Moodle, Zimbra (correo institucional) y el portal público de Uruguay Concursa.

También se implementó un web application firewall (WAF) que permitió centralizar y endurecer las políticas de acceso, aplicar validaciones adicionales, filtrar tráfico malicioso y contar con un mayor nivel de trazabilidad sobre los intentos de ingreso a los sistemas.

Durante el segundo semestre de 2025 se trabajó en mejoras de performance al SGH2.0 y se implantó este sistema en el INISA y la JUTEP. 

En cuanto a la incorporación de la Inteligencia Artificial en los procesos, actualmente se está analizando la posibilidad de incorporar un componente de Inteligencia Artificial que interprete la información de los documentos, en el formato que posea el postulante (.doc o .pdf) y los integre automáticamente al sistema del CV Digital. De esta manera, simplificamos el proceso y brindamos una herramienta amigable, que evita el reingreso de información. 

También se está explorando la incorporación de IA para generar un sistema de ranqueo inteligente de postulantes, en función de su CV Digital y el perfil buscado por el organismo. Con esto se busca favorecer a los perfiles que más se ajusten a la necesidad del llamado, evitando que queden descartados en un sorteo.

Otro ámbito estratégico de aplicación de la IA que se pretende explorar es su aplicación a la formación y el desarrollo profesional del funcionario. A partir de los resultados de las evaluaciones de desempeño y el análisis del legajo digital, un componente de inteligencia artificial podrá identificar las brechas de competencias y sugerir programas de capacitación personalizados. De esta forma, cada funcionario y funcionaria contará con rutas de aprendizaje adaptadas a su perfil, potenciando su crecimiento y la profesionalización del servicio civil.

Del mismo modo, mediante el análisis de procesos e interdependencias, la IA puede contribuir al diseño y optimización de estructuras organizativas, promoviendo modelos institucionales más eficientes, coherentes y sostenibles.

La incorporación de inteligencia artificial en la gestión humana representa una oportunidad histórica para modernizar el Estado, hacerlo más cercano a la ciudadanía y más eficiente en el uso de sus recursos.

Otra línea de trabajo, que impacta en estos cambios, es contar con sistemas de información modernos y con la seguridad adecuada. Para esto se trabajará en actualizar la base tecnológica de los sistemas que gestiona la Oficina Nacional del Servicio Civil y ofrece como servicio a muchos organismos estatales.

Facilitar el acceso equitativo y transparente al empleo público mediante procesos de selección competitivos que fortalezcan la confianza ciudadana en las instituciones del Estado.

Se está trabajando en modernizar la plataforma Uruguay Concursa, ofreciendo una web moderna, segura que genere una experiencia cercana con los usuarios, y se comenzará a trabajar en desarrollar una aplicación móvil que permita recibir notificaciones con relación a los llamados vigentes. 

En el 2025 se gestionaron 14 llamados para 59 puestos en Administración Central y se recibieron 23.588 postulaciones. El tiempo promedio entre el cierre de la inscripción y el acta final del tribunal fue de 60 días.

Se publicaron en el Portal Uruguay Concursa un total de 3.920  llamados a concurso, para cubrir 4.294 puestos de trabajo de los cuales, 47 puestos fueron reservados para cumplimento del art. 12 de Ley N° 19.684 de 26 de octubre de 2018 (cuota para personas Trans), 17 puestos  para cumplimiento del art. 49 de la Ley N° 18.651 de fecha 19 de febrero de 2010 (cuota personas con discapacidad),  218 puestos para cumplimiento del art. 4 de la Ley N° 19.122 de 21 de agosto de 2013 (cuota personas autodefinidas afrodescendientes) y 4 puestos para el cumplimiento del art. 105 de la Ley N° 19.889 de 13 de julio de 2020 (cuota víctima de delitos violentos).

Se procedió a la tramitación, ajustes de perfiles y elaboración de Bases y/o utilización de Listas de Prelación en un total de 108 necesidades de personal ingresadas en el Sistema Operativo PRE-Uruguay Concursa.

Se realizó el control de Bases y Perfiles para llamados de otros organismos no perteneciente a la Administración Central en un total de 57: 6- ANTEL, 1- ANC, 3-ANV, 3- BCU, 4- BHU, 5- BROU, 3- FISCALIA, 2- INAU, 12- INC, 1- INDDHH, 1- JUTEP, 1- IICEE, 1- OSE, 1- PODER JUDICIAL, 7- URSEA, 5- URSEC y 1- UTE.

Se apoyó en el procedimiento de anonimato al MRREE, en concursos de ingreso y ascenso al Servicio Exterior. Se realizaron 49 evaluaciones psicolaborales que comprenden: aplicación de baterías de técnicas adaptadas a cada perfil, entrevistas por competencias y elaboración de informe final para MRREE y TCR. Se asesoró e integró 16 tribunales de Provisoriatos con evaluación de desempeño insuficiente, en el MIDES (12), MEF (2) y MGAP (2).

En el marco a lo establecido en la normativa vigente, Ley Nº 18.719, Ley N° 19.924, Ley N° 19.996 y demás normativa concordante y complementaria, se realizaron un total de 48 informes sobre Redistribución de Funcionarios públicos.

También se apoyó técnicamente en proceso de ascensos para las Intendencias de Paysandú y Durazno y se asesoró en el diseño de las bases y perfiles de ingreso y ascensos para las Juntas Departamentales de Lavalleja, Colonia y Durazno. 

En 2023 se digitalizó el proceso de gestión de una necesidad de personal en el sistema Pre Uruguay Concursa El objetivo era estandarizar los procedimientos existentes evitando ineficiencias y agilizando el trámite. El sistema permite identificar en qué etapa del proceso se encuentra la necesidad para hacer un correcto seguimiento. Durante el presente año se llevaron adelante tareas de mantenimiento correctivo y 31 mejoras en los procesos del sistema para optimizar el uso de la herramienta. El próximo año se espera extender el uso de la herramienta Pre-Uruguay Concursa a todos los llamados de la Administración Central.

En cuanto al sistema Post Uruguay Concursa, actualmente está en la etapa de desarrollo del proceso que tiene como cometido gestionar las listas de prelación que surgen de los llamados iniciados en el Pre Uruguay Concursa y finalizados por la plataforma de Uruguay Concursa. La gestión de la lista de prelación tiene como objetivo digitalizar todo el proceso e integrar el procedimiento con el Pre-Uruguay Concursa (para validar listas de prelación) y con el alta de un vínculo en la plataforma GHE.uy cerrando el ciclo digitalizado del proceso de ingreso. Durante el primer trimestre del 2026, se espera implantar el módulo Post Uruguay Concursa.

Es prioridad de esta administración, avanzar en el cumplimiento de las acciones afirmativas para el ingreso a la Administración Pública de personas con discapacidad, afrodescendientes, personas trans y víctimas de delitos violentos.

Para esto, se está acompañando a los organismos en su planificación y capacitación, para que se prevean e incluyan los cupos en los llamados de ingreso. Se realizaron comunicaciones vía correo electrónico exhortando al cumplimiento, reuniones con organismos que solicitan asesoramiento sobre la temática, oficios recordatorios y se incluyó la obligación de cumplimiento en todos los informes del Área.

El Portal de Uruguay Concursa ya permite visualizar de forma independiente los llamados dirigidos a cada uno de estos colectivos, y publicar información sobre el cumplimiento de estas cuotas. Garantizar este enfoque no solo refuerza los objetivos de inclusión y equidad, sino también brinda mayor transparencia, control y efectividad institucional.

Además de apostar y reforzar lo que ya se viene haciendo, se buscan nuevas estrategias para avanzar en el cumplimiento de las cuotas. En esta línea, se están organizando acciones para los próximos años, orientadas a mejorar su implementación en los procesos de ingreso y consolidar su cumplimiento. Entre ellas, se prevé: Impulsar espacios de capacitación y reflexión para que se comprenda mejor el sentido y la aplicación de estas acciones afirmativas; generar instancias específicas sobre cómo incluirlas correctamente en los llamados; seguir manteniendo reuniones con las entidades, comisiones y organismos que representan a cada colectivo, con el objetivo de recoger sus inquietudes y fortalecer los procesos de concurso y también analizar qué ocurre después del ingreso. En este sentido, se presentaron resultados preliminares del Informe sobre trayectorias laborales de personas afrodescendientes que ingresaron por cuota en el mes de julio y del Informe sobre trayectorias laborales de personas trans que ingresaron por cuota, en setiembre en actividades organizadas por la Secretaría de Derechos Humanos de Presidencia de la República. Actualmente se están llevando adelante grupos focales con personas con discapacidad que ingresaron por cuota a organismos públicos para indagar sobre las posibilidades que han tenido estas personas de mantenerse, desarrollarse, avanzar en sus carreras, entre otros aspectos. A partir de estos estudios se recogen algunas inquietudes de estas personas, que son insumo para discutir con evidencias estas políticas públicas. Ejemplo de ello son los requisitos de formación educativa al momento del ingreso.

En cuanto a la cuota afrodescendiente, se trabajó en el marco de la Comisión Implementadora de la Ley N°19.122 en una declaración jurada única para la autoidentificación étnico racial, para que sea utilizada por todos los organismos públicos.

Fortalecer la profesionalización del funcionariado público a través de la formación en ejes temáticos estratégicos, asegurando el acceso a la capacitación en todo el territorio nacional.

Durante 2025, la Escuela Nacional de Administración Pública avanzó en la consolidación de un enfoque estratégico de la formación del funcionariado público, alineado con los lineamientos definidos por la Oficina Nacional del Servicio Civil y la Presidencia de la República.

En este marco, se diseñó e impulsó la Estrategia de Formación para la Función Pública 2026–2030, concebida como una hoja de ruta que ordena, articula y proyecta la formación del Estado, priorizando la pertinencia, la equidad territorial y el uso eficiente de los recursos públicos. Para su lanzamiento se realizó un evento el 12 de septiembre en el auditorio de la torre ejecutiva con la presencia de autoridades de Gobierno y más de 200 referentes de Gestión Humana y de áreas de formación de todo el ámbito público.

La estrategia se organiza a partir de una estructura matricial, que combina ejes temáticos y trayectos formativos. Esta lógica permite visualizar la oferta formativa como un conjunto articulado de propuestas, facilitando recorridos progresivos y flexibles para el funcionariado, de acuerdo con sus roles, responsabilidades y momentos de su trayectoria laboral.

Los ejes temáticos representan los grandes campos estratégicos de conocimiento y competencia para el fortalecimiento de la gestión pública. A través de ellos se ordenan los contenidos formativos, asegurando coherencia con las políticas públicas, los marcos normativos vigentes y los desafíos actuales y futuros del Estado. Dichos ejes son: 

1. Gestión organizacional, liderazgo y desarrollo de personas. Orientado al desarrollo de competencias transversales, de conducción, de gestión de equipos y del talento humano en el sector público.
    

2. Transformación digital y tecnologías aplicadas. Enfocado en el desarrollo de competencias digitales, el uso estratégico de tecnologías y la incorporación de herramientas innovadoras en la gestión pública.
    

3. Innovación para la gestión pública. Promueve la adopción de metodologías innovadoras, la mejora continua y el diseño de soluciones a desafíos públicos complejos.
    

4. Derechos humanos, género, inclusión y bienestar laboral. Orientado a la construcción de un Estado inclusivo, equitativo y comprometido con el bienestar de las personas que integran la función pública.
    

5. Gestión pública, normativa y procedimientos. Fortalece competencias vinculadas a los marcos normativos, los procedimientos administrativos y la correcta actuación del Estado.

Cada eje agrupa propuestas formativas de distinto nivel de profundidad, permitiendo una visión integral y ordenada de la oferta. Estos niveles se denominan trayectos formativos y organizan la progresión del aprendizaje dentro de cada eje temático, permitiendo recorridos adaptados a los distintos perfiles, niveles de responsabilidad y momentos de la carrera funcional. Los trayectos formativos son: 

1. Descubre. Trayecto de iniciación, orientado a la incorporación de nociones básicas, marcos conceptuales y herramientas fundamentales vinculadas a cada eje temático.
2. Aplica. Trayecto intermedio, enfocado en la aplicación práctica de conocimientos, el fortalecimiento de habilidades y la resolución de situaciones concretas del ámbito laboral.
3. Transforma. Trayecto avanzado, orientado al desarrollo de pensamiento crítico, el diseño de estrategias y la generación de proyectos de mejora con impacto institucional.

La articulación entre ejes temáticos y trayectos formativos permite a la ENAP ofrecer una formación útil y pertinente para el desempeño de las funciones públicas, accesible en todo el territorio nacional, promoviendo la equidad en el acceso a las oportunidades de capacitación; articulada con instituciones públicas y académicas referentes, evitando la duplicación de esfuerzos y potenciando capacidades existentes así como sostenible y eficiente, optimizando el uso de los recursos públicos y permitiendo una mejor identificación de los públicos objetivos.

La implementación de la estrategia de la ENAP se sustenta en un modelo de gobernanza que prioriza la coordinación interinstitucional, el trabajo en red y la complementariedad de capacidades dentro del Estado.

Durante 2025 la ENAP avanzó de manera significativa en la concreción de convenios y acciones interinstitucionales que incluyen el codiseño de propuestas formativas, financiamiento de trayectos de formación especializada y articulación para el uso compartido de plataformas, recursos y capacidades técnicas. El listado (no exhaustivo) incluye a Inmujeres-MIDES; Dirección de Discapacidad, Secretaría Nal. de Cuidados y Discapacidad-MIDES; Secretaría de Derechos Humanos -Presidencia de la República; AGESIC; OPP; Tribunal de lo Contencioso Administrativo; INCOSUR-CINDE; UTEC; UDELAR; CETP-ANEP; Instituto de Derecho Administrativo FDER-UDELAR; Instituto de Derecho del Trabajo y Seguridad Social FDER-UDELAR; BID; CAF; CLAD; UNFPA-Uruguay; UNESCO.

Se detallan a continuación la cantidad de actividades formativas, docentes y otros indicadores:

• Cantidad de actividades formativas desarrolladas: 212

• Cantidad total de inscriptos en instancias de formación: 12.344
   (incluye personas que se inscribieron en una o más actividades formativas)

• Cantidad de docentes que participaron en las acciones formativas: 61

• Cantidad de organismos por fuera de la Administración Central que accedieron a instancias de formación: 5 (ANCAP, ANP, ANEP,Junta Departamental de Cerro Largo, Instituto Nacional de Colonización)

• Cantidad de egresos de instancias de formación correspondientes a personas del interior del país: 965

Estos indicadores se elaboran a partir de los registros disponibles en los sistemas de gestión de la ENAP correspondientes al período considerado y reflejan el criterio de medición históricamente utilizado por la institución. El objetivo a futuro es avanzar hacia indicadores que permitan reflejar de manera más precisa los procesos formativos, incorporando información sobre participación efectiva, finalización de actividades y niveles de deserción.

En coherencia con el marco estratégico definido, la ENAP desarrolló acciones formativas organizadas en torno a los ejes temáticos establecidos, abarcando distintas modalidades y niveles de profundidad.

Se presenta el listado de la oferta formativa desarrollada según ejes temáticos y trayectos formativos durante el período.

Cuadro I. Oferta formativa desarrollada en 2025 según ejes temáticos y trayectos formativos

Durante el 2025, se avanzó en el fortalecimiento de su infraestructura tecnológica y en la mejora de los sistemas que sostienen la gestión de la formación, con el objetivo de optimizar los procesos internos, mejorar la experiencia de usuarios y garantizar mayor eficiencia y trazabilidad en las acciones formativas.

En este marco, se inició el proceso de actualización de la plataforma educativa Moodle a la versión 4.5, incorporando mejoras en términos de seguridad, estabilidad, accesibilidad y usabilidad. Esta actualización permite contar con un entorno virtual de aprendizaje más robusto y alineado con los estándares actuales, facilitando la implementación de propuestas formativas de diversa complejidad y alcance territorial.

Asimismo, se comenzaron a desarrollar mejoras en el Sistema de Gestión Educativa (SIGED), orientadas a optimizar los procesos de planificación, inscripción, seguimiento y registro de las instancias de formación. Estas mejoras buscan fortalecer la articulación entre los distintos actores involucrados, reducir cargas administrativas y mejorar la disponibilidad y calidad de la información para la toma de decisiones.

Las acciones emprendidas en materia de plataformas y sistemas de gestión constituyen un componente clave de la estrategia de modernización de la ENAP, contribuyendo a consolidar una formación pública más eficiente, accesible y sostenible.

Durante 2026 se continuará profundizando la implementación de la Estrategia de Formación para la Función Pública, priorizando la consolidación de los ejes temáticos con propuestas formativas diseñadas con sus respectivos trayectos formativos; la implementación de las propuestas formativas diseñadas con foco en llegar a todo el territorio nacional, la incorporación de personas para la conformación del equipo técnico y profesional de la ENAP; el fortalecimiento de alianzas estratégicas; la optimización del uso del presupuesto público destinado a formación y la incorporación progresiva de enfoques innovadores y tecnologías emergentes. Estas líneas de trabajo reafirman el compromiso institucional con una formación pública de calidad, orientada al fortalecimiento del Estado y al servicio de la ciudadanía.

Fortalecer las competencias de los equipos de Gestión Humana para la implementación efectiva de procesos y herramientas tecnológicas, promoviendo la profesionalización y estandarización de las prácticas de gestión humana en la Administración Central.

Para la implementación efectiva de las políticas de gestión humana que impulsa la Oficina Nacional del Servicio Civil, el fortalecimiento de las competencias de los equipos de gestión humana de los organismos de Administración Central es imprescindible.

Para la implementación del módulo Legajo Digital se diseñaron guías para completar el CVD y se diseñó un procedimiento para atender y responder las consultas. Se comenzaron a realizar demostraciones del sistema a funcionarios de gestión humana de los diferentes incisos sobre los usos y beneficios de esta herramienta que promueve la autogestión por parte de la persona, quien podrá acceder y actualizar su propia información en tiempo real.

El ciclo de capacitación, previsto en un total de seis instancias, pretende recorrer los siguientes contenidos: Introducción a la plataforma GHE.uy; definición y ventajas del Legajo Digital; Componentes de la herramienta; Acceso al sistema y Demostración del sistema.  Se están realizando reuniones con los Incisos - UEs que están interesadas en implantar el módulo con el para el año 2026.

Se elaboró una pieza audiovisual (carga de CVD para funcionarios) y se están elaborando otros a efectos de facilitar el uso de diferentes módulos del sistema GHE (asignación de funciones, validación de documentación por parte de GH).

En cuanto al procedimiento de ingreso al Estado, a fin de mejorar el uso del sistema Uruguay Concursa, se diseñó el Manual de usuario Back Office para los Incisos 02 al 15 y 36 del Presupuesto Nacional así como el Manual de usuario Back Office para los otros Organismos comprendidos en el art. 11 de la Ley N°18.362. Se dictaron 4 ediciones del curso Proceso de selección y rol del Tribunal, en aplicación del Decreto N° 440/022 y talleres sobre el sistema Pre Uruguay Concursa a solicitud de las gestiones humanas de la Administración Central.

En cuanto al sistema de gestión del desempeño, el año 2025 constituyó una etapa de revisión del proceso de implementación del sistema de gestión del desempeño, a partir de la incorporación de los aprendizajes surgidos de la experiencia piloto desarrollada en 2024. Se profundizó el trabajo en las dimensiones de evaluación y formación, fortaleciendo los procesos, ajustando herramientas y desarrollando capacidades institucionales, con el objetivo de generar las condiciones necesarias para la entrada en vigor del sistema.

En lo que refiere a la dimensión de evaluación, se realizaron ajustes sustantivos al modelo y al sistema informático. Estas adecuaciones incluyeron modificaciones de carácter conceptual, procedimental y tecnológico, orientadas a mejorar la operatividad del sistema y su adecuación a los distintos contextos organizacionales. 

Un aprendizaje central de la experiencia piloto de 2024 fue la constatación de la heterogeneidad existente entre los incisos y unidades ejecutoras, tanto en términos de capacidades institucionales como de experiencia previa en procesos de gestión humana y evaluación del desempeño. Esta evidencia puso de manifiesto la necesidad de superar enfoques homogéneos de implementación y avanzar hacia un esquema de implantación gradual y progresiva del sistema, ajustado al nivel de preparación de cada organismo. En función de ello, se definió un criterio de implementación diferenciada, que fue incorporado al diseño normativo del sistema mediante adecuaciones al marco legal vigente, habilitando una aplicación flexible, escalonada y sostenible, acorde a las capacidades efectivas de cada Inciso o unidad ejecutora.

En paralelo, se dio continuidad a las acciones de formación y desarrollo de capacidades, alcanzando durante 2025 a un total de 1.571 personas capacitadas, lo que permitió acumular 5.299 funcionarios formados desde el inicio del proyecto. Asimismo, se profundizó la formación en el rol del liderazgo, capacitando a 321 nuevos líderes durante el año y alcanzando un total de 959 líderes formados, considerados actores estratégicos para la implementación, conducción y sostenibilidad del sistema en los organismos.

Durante el año se inició, además, la conformación de los equipos de gestión del cambio, integrados por referentes de formación, referentes de evaluación y replicadores institucionales. En este marco, se formaron 58 nuevos replicadores provenientes de distintos organismos y se comenzó a trabajar en la clarificación de sus roles, en los mecanismos de articulación entre los distintos actores y en el fortalecimiento de sus capacidades para acompañar los procesos de preparación e implantación del sistema en cada institución.

Durante 2025 se iniciaron instancias formales de intercambio y negociación con la Confederación de Organizaciones de Funcionarios del Estado (COFE), orientadas a presentar la herramienta de evaluación, exponer la metodología del sistema y compartir el borrador del decreto reglamentario en elaboración. Este proceso incluyó la consideración e incorporación de aportes realizados por la organización sindical y constituye un paso sustantivo para la aprobación del marco normativo que permitirá la entrada en vigor del sistema de gestión del desempeño a partir del año 2026.

En el eje de formación, se diseñó e implementó la Comunidad de Práctica de Referentes de Formación, como un espacio sistemático de coordinación técnica y construcción colectiva. A través de reuniones mensuales, se avanzó en la elaboración de herramientas clave para la gestión de la formación, tales como el formulario de detección de necesidades, la revisión y estandarización del proceso de inscripción a los cursos de la ENAP y el diseño de estrategias para ampliar el alcance territorial de la formación, con especial énfasis en los funcionarios del interior del país.

Se impulsó, dentro del eje temático de formación en Gestión organizacional, liderazgo y desarrollo, un trabajo de revisión y adecuación de la oferta formativa vigente al Diccionario de Competencias. Este proceso incluyó la evaluación de los programas de cursos, la articulación con los equipos docentes para ajustar contenidos y enfoques, la identificación de trayectos formativos aún no cubiertos por la oferta existente y la búsqueda de nuevos docentes, con el objetivo de ampliar y fortalecer la propuesta formativa en función de las necesidades estratégicas de la Administración Pública.

La gestión de las personas es una tarea que realiza gestión humana y también los líderes. Bajo esta premisa, se coordinó con las gestiones humanas de los incisos la ejecución de diversas ediciones del curso “Introducción a las competencias de liderazgo”. En total se formaron 100 líderes, lo que requirió un relevante proceso de articulación interinstitucional, tanto con las direcciones de los organismos involucrados como con otras instituciones, entre ellas la Universidad Tecnológica (UTEC), a efectos de asegurar su adecuada implementación en territorio. Esto posibilitó capacitar a funcionarios provenientes de los departamentos de Paysandú, Río Negro, Tacuarembó, Lavalleja, Maldonado, Colonia, San José, Artigas, Florida y Durazno.

Analizar el sistema de carrera administrativa de la Administración Central establecido por la Ley 20.212 y evaluar alternativas de implementación basadas en el modelo de ocupaciones, considerando los marcos de negociación colectiva del sector público, a fin de definir una estrategia de aplicación.

Durante el 2025 la Oficina Nacional del Servicio Civil continuó avanzando con el enfoque de gestión por competencias, profundizando el desarrollo del Modelo de Familias Ocupacionales con el perfilado de las ocupaciones por competencias específicas. Dicho producto se encuentra en su etapa final de revisión y validación a fin de ser presentado y puesto a disposición como instrumento para la gestión de los distintos procesos de gestión humana.

 Por otro lado, el modelo ocupacional se está aplicando a modo de referencia para la descripción de los perfiles ingreso de los llamados, para lo que se ha brindado asesoramiento a las unidades de gestión humana de los diferentes incisos. A la fecha se llevan analizados 26 perfiles que implican un total de 110 plazas correspondientes a los vínculos de provisoriato y contratos de función pública que se han referenciado a una ocupación del modelo. 

En cuanto al marco normativo se incorpora en la ley de presupuesto, capítulo funcionarios, un artículo que establece que las vacantes a proveer de los escalafones A, B, C, D, E, F y R de los Incisos de la Administración Central podrán asociarse con las ocupaciones definidas en el modelo ocupacional. Con dicha acción pretende contar con más información sobre el tipo de trabajo que se desarrolla en la Administración. Cabe destacar que los cargos hoy no tienen descriptores útiles o específicos para saber lo que se espera hagan las personas, situación que pretendemos cambiar al requerir que se referencie e informe las vacantes a proveer del sistema escalafonario actual con una ocupación del modelo.

En el año 2026 se planifica realizar estudios y analizar distintas alternativas sobre la carrera administrativa, en el marco de la negociación colectiva.

Asesorar a los organismos del Estado en el rediseño de sus estructuras organizativas, diseño de puestos de trabajo y modalidades de contratación, para optimizar el cumplimiento de sus atribuciones y objetivos estratégicos.

Durante el año se definió e implementó una estrategia de trabajo conjunto con organismos de la Administración Central y con otros priorizados por el gobierno, en particular aquellos vinculados a la infancia, la seguridad y la recaudación. En este marco, se registraron avances significativos con el INR y se iniciaron o profundizaron procesos de trabajo con INAU, INISA, la Dirección Nacional de Aduanas, la Administración Nacional de Puertos, la Dirección Nacional de Cultura y la JUTEP, destacándose el caso del Instituto Nacional de Rehabilitación (INR) por la articulación simultánea de más de una línea de intervención.

El objetivo de estas acciones es fortalecer las capacidades institucionales de los organismos para responder de manera eficaz a las demandas actuales y anticiparse a los desafíos futuros, promoviendo una gestión orientada a resultados, flexible e innovadora. Este abordaje asume la heterogeneidad de los organismos como un eje central y prioriza una visión integral de mejora de la gestión, que trasciende el rediseño organizacional.

En este sentido, se comenzó a construir un nuevo modelo de gestión de la ONSC, incorporando una mirada sistémica tanto del organismo como del sistema público en su conjunto. Este proceso se encuentra en etapas iniciales y está previsto en la planificación 2026.

Se trabajó en la definición de una metodología común de análisis organizacional y mejora de la gestión, así como en la elaboración de una hoja de ruta que orienta las intervenciones. 

Esta metodología se estructura en tres líneas de acción complementarias: proyectos integrales de diseño organizacional; proyectos focalizados en estructuras de cargos y trayectorias de carrera; y estrategias específicas de mejora de la gestión.

Cuadro II. Metodología de diseño organizacional.

A partir de “estados de situación” institucionales que se realza con los organismos, se identifican fortalezas, brechas y prioridades, y se acuerdan líneas de acción que pueden incluir rediseños parciales o integrales, fortalecimiento de estructuras de cargos y mejoras en los procesos de gestión.

Asimismo, se avanzó en la evaluación de procesos de reestructura previos, completos o inconclusos, con el objetivo de capitalizar aprendizajes y evitar el desgaste institucional. Este enfoque se reflejó también en las propuestas normativas incluidas en el proyecto de Presupuesto, orientadas a promover reestructuras viables, sostenibles y alineadas con las necesidades reales de los organismos.

Durante 2025 se desarrollaron asistencias técnicas y acciones de apoyo en diversos organismos de la Administración Central, con distinto grado de avance según definiciones institucionales, jurídicas y presupuestales.

En el ámbito de Presidencia de la República, se iniciaron procesos con la Secretaría de Derechos Humanos y la Agencia Uruguaya de Cooperación Internacional, con elaboración de hojas de ruta, acuerdos de trabajo y talleres metodológicos, encontrándose ambos en fase inicial a la espera de definiciones para su continuidad. Otras unidades dependientes, incluida SENACLAFT, así como AGESIC, manifestaron interés en recibir asistencia, quedando los inicios pendientes de definición de alcance. También se brindó apoyo técnico a Prosecretaría en el análisis de alternativas institucionales vinculadas a la eventual creación del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos.

En el Ministerio del Interior, se avanzó significativamente con el Instituto Nacional de Rehabilitación, finalizando y validando la Fase 2 de rediseño organizacional y mejora de procesos, y profundizando el análisis de procesos sustantivos y de apoyo. La continuidad hacia una nueva fase quedó sujeta a definiciones jurídicas y presupuestales, manteniéndose el vínculo técnico en materia de mejora de gestión. Actualmente se analiza el proyecto de descentralización del INR, mientras que se siguen manteniendo reuniones de avance en fase 3.

En el Ministerio de Economía y Finanzas, se inició una asistencia estratégica con la Dirección Nacional de Aduanas, conformándose un equipo de trabajo y avanzando en el relevamiento y documentación de subprocesos priorizados, con validación de autoridades.

En el Ministerio de Relaciones Exteriores, se desarrolló un diagnóstico integral en la Dirección General de Secretaría, avanzando en la identificación de productos, mapa de procesos y líneas de acción. En el Ministerio de Educación y Cultura, se trabajó con distintas unidades: se avanzó en un rediseño organizacional integral en la Dirección Nacional de Cultura; se retomaron acciones con la Dirección General de Registros, condicionadas al marco normativo; se iniciaron instancias exploratorias con Biblioteca Nacional y el SECAN; y se recibieron solicitudes de apoyo de otras dependencias, cuya continuidad quedó supeditada a definiciones institucionales y presupuestales. Finalmente, los Ministerios de Salud Pública y de Desarrollo Social solicitaron apoyo para procesos de reestructura organizativa, encontrándose ambos en etapas preliminares.

Con el Instituto del Niño y Adolescente del Uruguay (INAU) se comenzó un proceso de análisis que avanzó en dos líneas paralelas: identificación de productos y construcción del mapa de procesos (actualmente en esta Fase); y análisis de carrera y reestructura de cargos. El proceso se encuentra en desarrollo.

La Junta de Transparencia y Ética Pública (JUTEP) se abordó en forma integral, puesto que es la primera estructura que formulan, incluyendo todas las fases de un rediseño orgánico. También se trabajó en la identificación de necesidades de estructura de cargos ocupados, y vacantes de ingreso y ascenso. Este proceso está finalizando, con la formulación del proyecto de Decreto. 

El Instituto Nacional de Inclusión Social Adolescente (INISA) Solicitó apoyo para un proceso de rediseño organizacional y trabajo en su carrera funcional. Se realizaron intercambios metodológicos iniciales. Se aguarda la designación del equipo técnico por parte de INISA.

Administración Nacional de Puertos (ANP) solicitó apoyo para un rediseño completo incluyendo la carrera administrativa, ingreso, ascensos y gestión del desempeño. Se dio inicio al análisis organizacional, con los lineamientos metodológicos. Se elaboró un mapa de actores y se avanzó en la construcción de la propuesta de valor de la organización como herramienta metodológica complementaria. Se trabaja con una comisión integrada por el organismo, su sindicato, y la participación de OPP. 

En noviembre comenzó el trabajo con la Intendencia de Lavalleja para su rediseño con el Intendente y su gabinete, suscribiéndose un convenio de trabajo. Está previsto avanzar el año 2026. 

Sobre la movilidad y su impacto en la carrera durante el 2025 se informaron 146 expedientes. La mayoría (116) referidos a la trasformación de escalafón de cargos ocupados (art. 10 de la Ley N°19.355), incorporaciones de funcionarios en comisión (art. 27 de la Ley N°19.924), o de aquellos que prestan funciones en el Ministerio de Ambiente (art. 344 de la Ley N°20.075) y otros como los de reorganización del personal de Casinos o reconocimiento de profesiones (archivólogo). También se recibieron múltiples solicitudes de asesoramiento sobre impacto en las estructuras orgánicas y de cargos. 

Incorporar transversalmente la salud, la seguridad laboral y la perspectiva de género en la gestión humana del Estado, promoviendo políticas, programas y herramientas que contribuyan al bienestar integral, la igualdad de oportunidades y la mejora de las condiciones de trabajo en la Administración Central. 

Durante el año 2025, se desarrollaron un conjunto de acciones destinadas a fortalecer la prevención, el cuidado y el bienestar en el ámbito laboral, promoviendo entornos más saludables, inclusivos y con enfoque de derechos. Las actividades se realizaron bajo una perspectiva transversal de género, inclusión, equidad y salud laboral, alineadas con los compromisos internacionales asumidos por Uruguay. 

Se organizaron las Primeras Jornadas de Salud Mental en el Ámbito Público, junto al MSP y Presidencia de la República. Las Jornadas se realizaron el 27 y 28 de octubre de 2025 con más de 200 participantes. Se abordaron los siguientes temas: salud mental en el trabajo, bienestar emocional, inclusión, clima laboral y consumos problemáticos.

Se coordinó el Curso sobre Salud Mental y Adicciones, dirigido al funcionariado público, integrado a la oferta formativa de la ENAP, con un enfoque preventivo y orientado a la detección temprana y al acompañamiento. Se formaron 8 grupos por 240 horas dedicadas a la temática, con la inscripción de más de 250 personas.

Se desarrollaron materiales técnicos y guías: Guía para la Salud Cardiovascular, elaborado con la participación de Comisión Honoraria de Salud Cardiovascular y del Servicio de Prevención y Salud de Presidencia; Guía para la Prevención del Cáncer de Mama, revisado por el MSP y Guía para la Prevención del Cáncer de Próstata, revisado por el MSP.

A fin de avanzar en la transversalización de la perspectiva de género en la gestión pública y fortalecer los mecanismos institucionales, se integró nuevamente el Grupo de Trabajo Especializado en Género de la ONSC, con referentes de todas las áreas, conforme al art. 18 de la Ley Nº 19.846.

Se elaboró el informe Brecha de género en los puestos jerárquicos en el Estado uruguayo (2024), el cual fue presentado en un evento realizado el 31 de marzo de 2025 en el auditorio de la Torre Ejecutiva Anexa, en el marco de las actividades conmemorativas del Mes de las Mujeres. También se presentaron sus resultados en el Ministerio de Relaciones Exteriores en el mes de setiembre.

Se realizaron cuatro ediciones del Curso “Violencia y Acoso en el Ámbito Público – Convenio 190 de la OIT” con la participaron de más de 120 personas y el Curso Género y Políticas Públicas, orientado a fortalecer la incorporación del enfoque de género en la gestión estatal. 

Se participó en las reuniones del Consejo Nacional de Género, aportando a la agenda nacional en igualdad, cuidados y derechos de las mujeres y se participó en la Jornada sobre normas laborales para la conciliación de la vida laboral y familiar organizadas por la Institución Nacional de Derechos Humanos, MTSS, INMujeres, Sistema Nacional de Cuidados y Discapacidad y ONSC.

Se coordinó el webinar regional “Equidad racial y género: claves para la garantía de derechos de mujeres afrodescendientes”, realizado 18 de diciembre a través de la plataforma de la ENAP, con integrantes de la Red de Mujeres Afrolatinas, Afrocaribeñas y de la Diáspora (RMAAD) y referentes de la Administración Pública con 500 participantes.

En el marco de la Comisión Tripartita de Salud y Seguridad en el Trabajo se desarrollaron acciones de coordinación, elaboración técnica y acuerdos, así como la definición de líneas de trabajo conjunto orientadas a la prevención y promoción de la salud laboral en el sector público.

El 26 de junio de 2025, se presenta una nota a Inspección General del Trabajo acerca de la revisión del alcance del decreto 371/022 sobre la investigación de situaciones relacionadas con el acoso y de violencia en los distintos Incisos.

El 6 de agosto de 2025, se presenta Informe de relevamiento de los protocolos existentes de violencia y acoso en el trabajo y de actuación en materia de consumo de alcohol cannabis y otras drogas en lugares en ocasión del trabajo en la Administración Pública y otros organismos integrantes de COFE.

El 19 de noviembre de 2025, se firma del Acuerdo en el ámbito tripartito sobre Salud Laboral del Sector Público en el marco del Compromiso Nacional por la Vida, la Seguridad y Salud en el Trabajo.

Para 2026 se planifica abordar el Día Mundial de la Lucha contra el Cáncer de mama (19 de octubre) y el Día del cáncer de próstata (noviembre azul), realizando actividades de prevención y difusión.

A su vez, se comenzará a trabajar en fortalecer las Comisiones Bipartitas y los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo mediante el trabajo en red y desarrollar orientaciones y herramientas que apoyen a las áreas de gestión humana en el abordaje de situaciones vinculadas a la salud laboral, la violencia y el acoso, la inclusión, los cuidados y las desigualdades estructurales.

Fortalecer la capacidad institucional de la ONSC mediante la articulación y coordinación efectiva de políticas, programas y procesos internos, asegurando coherencia estratégica y eficiencia operativa.

En este período la propuesta es trabajar reconociendo la heterogeneidad de los organismos públicos y sus particularidades. Por ello, el enfoque parte de un análisis específico de cada uno. Se busca impulsar el cambio a través de la mejora de la gestión en cada organismo.

Este proceso se apoya en la información de calidad que la ONSC produce y gestiona de forma permanente sobre la función pública. Este principio orientará todas las políticas que la Oficina tiene el cometido de llevar adelante, así como el asesoramiento a los organismos en los que ejercemos dicha competencia.

La Oficina comenzará a trabajar en 2026 en un mapeo de sus procesos clave a fin de mejorar su eficiencia y la coordinación interáreas.

En este sentido, se comenzó a trabajar en 2025 en diagnósticos por inciso para la Administración Central que nucleen lo que todas las áreas producen y analizan sobre cada organismo.

El fortalecimiento requiere también de perfiles técnicos. Para ellos, se realizaron llamados a concurso prioritarios para ingreso en áreas con déficit de personal, que se espera se incorporen en el año 2026.

Actividades de asesoramiento jurídico y asistencia técnica

La Asesoría Jurídica realizó 1937 informes técnicos durante el 2025. Se concurrió a 5 audiencias en sedes judiciales de Montevideo y se realizó la procuración en 12 procesos. Se llevaron adelante investigaciones administrativas de ANV, MDN, MI, MRREE, MT y AFE y también de la propia Oficina.

Este año se comenzaron a publicar una selección de dictámenes jurídicos en la página web de la Oficina. 

Se firmaron convenios de cooperación con la Administración Nacional de Correos, Intendencia Departamental de Lavalleja, Ministerio del Interior, Instituto de la Comunidad Sorda del Uruguay, Intendencia de Canelones, Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, Tribunal de lo Contencioso Administrativo, Administración Nacional de Puertos, Administración Nacional de Educación Pública, Dirección General de Educación Técnico Profesional.

Comunicación institucional

En cuanto a la comunicación institucional, se continuó mejorando el look and feel del sitio web de ONSC apostando a un diseño web moderno, dinámico y especialmente orientado a la ciudadanía. Se generaron nuevos espacios de contenido y se rediseñaron contenedores y se reorganizó toda la página principal de ONSC. Se actualizaron todos los contenidos y diseños de las subhomes de género/diversidad, discapacidad y afrodescendencia. También se rediseñó el menú “Destacados” cambiando los íconos y los ítems de menú. Los públicos “Ciudadanía”, “Organismos” y “Servidores Públicos” también fueron actualizados y rediseñadas sus subhomes.

En 2025 se produjeron 66 audiovisuales y piezas animadas, que permitieron difundir de manera más atractiva y dinámica algunos de los objetivos estratégicos de la ONSC, incrementándose significativamente el contenido en redes sociales.

Además de los ya mencionados, se realizó el evento por los 40 años de la ONSC desde la reapertura democrática en el mes de julio.

Generación de información

Se elaboraron y publicaron los siguientes informes que acompañaron el proyecto de rendición de cuentas del Poder Ejecutivo

• Informe de vínculos, altas y bajas con el Estado 2024

• Informe sobre Adscriptos a los Ministros 2024

• Informe de ingreso de personas afrodescendientes en el Estado 2024

• Informe de ingreso de personas trans en el Estado 2024

• Informe de ingreso de personas con discapacidad en el Estado 2024

• Informe de ingreso de personas víctimas de delitos violentos en el Estado 2024

• Informe de Licencias médicas 2024

Se realizaron los siguientes Documentos de Trabajo:

• Análisis de la estructura etaria en la Administración Central

• Movilidad en la Administración Central

• Trayectorias laborales de personas que ingresaron por cuota trans al ámbito público.

Como parte de las acciones por los 15 años del Observatorio de Gestión Humana del Estado se realizaron presentaciones en las otras unidades organizativas de la ONSC con el fin de dar a conocer los productos del Observatorio, así como potenciar la colaboración entre áreas.

A su vez, se llevó a cabo el Primer Concurso de Jóvenes Investigadores y se realizó el evento conmemorativo de los 15 años del Observatorio de Gestión Humana del Estado el día 28 de noviembre de 2025 en el salón de actos de Presidencia de la República, donde se presentó a los ganadores, quienes están llevando adelante sus proyectos, que serán presentados en 2026.

Coordinación de la supervisión y control del nuevo régimen de licencias médicas

En 2025, Gobierno y PIT-CNT acordaron abrir un proceso de conciliación voluntaria sobre el régimen de licencias médicas establecido en la Ley N° 20.075 que fue objeto de un reclamo de ante la OIT, instalándose en abril una Mesa de Negociación Tripartita con participación del Poder Ejecutivo y la central sindical.

A partir de allí comenzó un rediseño de la política pública. Luego de varias instancias de negociación, en julio-agosto de 2025 se suspendió el régimen vigente y se abrió un intercambio. El acuerdo parcial se envió en el proyecto de Ley de Presupuesto Nacional y se plasmó en los arts. 16, 17 y 18 de la Ley N°20.446 estableciendo el aumento de días de licencia remunerada de 9 a 12 días al año, con un subsidio por enfermedad que se mantiene en 75%, pero aplicable desde el 13º día y sin exclusiones por escalafón e incorporando como excepciones con subsidio al 100% las enfermedades de salud mental y patologías durante el embarazo. 

Paralelamente, se conformó una comisión técnica integrada por el BPS, el MSP y la ONSC, con el objetivo de evolucionar hacia una coordinación permanente que prevé la incorporación del BSE y de ASSE. Asimismo, y en atención a sus particularidades, se prevé la integración del Ministerio del Interior y del Ministerio de Defensa Nacional.

Se procurará integrar información proveniente de diversas fuentes, con el propósito de identificar áreas problemáticas y contribuir a la mejora de la política pública mediante un sistema analítico basado en evidencia empírica. Asimismo, así como se ha dialogado en todo este proceso con los colectivos de trabajadores involucrados, se buscará dialogar con la academia y los colegios profesionales que nuclean al sector médico.

Durante 2025, se realizaron los ajustes necesarios en el sistema SGH 2.0 Presentismo para contemplar las modificaciones en la normativa vigente. Se desarrollaron los cambios aprobados en la nueva ley de presupuesto que comenzarán a regir desde el próximo primero de enero de 2026.

Negociación colectiva en el sector público

La ONSC ha participado activamente en la delegación del gobierno junto al MEF y OPP, según lo previsto en la ley de negociación colectiva en el sector público. Se alcanzaron siete convenios colectivos en distintos ámbitos—como la ANEP, Salud Pública, la UDELAR, COFE y los judiciales— en el marco de la discusión presupuestal. 

Se firmaron convenios entre el Gobierno y la Mesa Coordinadora de Entes y un preacuerdo en el ámbito de la banca oficial y los trabajadores del sector financiero nucleados en AEBU.

También se colaboró para cerrar acuerdos en las bipartitas de otros organismos públicos que cuentan con presupuestos propios, siendo los más significativos los convenios firmados entre ANCAP y FANCAP y la ANP y SUANP.

Se apunta a una negociación colectiva que no se limite a ser un espacio para resolver conflictos puntuales, sino como una herramienta estratégica de Estado, fundamental para fortalecer la función pública y para consolidar relaciones laborales más justas, más eficientes y coherentes con los principios democráticos.

Comisión Nacional del Servicio Civil

La Comisión Nacional del Servicio Civil celebró 25 sesiones. Al amparo de lo dispuesto en el art. 7 literal “c” de la Ley Nº 15.757, de 15 de julio de 1985, se dictaron 288 que refirieron a procedimientos disciplinarios donde se consideró la destitución de funcionarios del Estado por ineptitud, ineptitud psicofísica, omisión o delito por parte del organismo remitente. En 206 casos se acompañó la propuesta de destitución, mientras que en los restantes se observaron aspectos formales devolviendo el expediente al remitente, o se sugirió una sanción no expulsiva, entre otras cuestiones. Asimismo, se dictaron 32 resoluciones que versaron sobre Acciones de Nulidad que fueron remitidas por el Tribunal de lo Contencioso Administrativo, previo a adoptar sentencia definitiva.

PROYECTOS DE LEY Y DECRETOS PRESENTADOS

Para la elaboración del Proyecto de Presupuesto Nacional, la ONSC presentó la propuesta de articulado de la Sección Funcionarios Públicos. En las comparecencias ante la Comisión de Presupuestos integrada con la de Hacienda de la Cámara de Representantes y la Comisión de Hacienda del Senado, se expuso el rumbo estratégico de la Oficina Nacional del Servicio Civil y se fundamentaron los doce artículos incluidos en la propuesta.

Dichos artículos, aprobados con ajustes menores, refieren a los procesos de reestructura organizativa, a la gestión del desempeño (con un sistema progresivo) y a adecuaciones en la carrera funcional, con el objetivo de habilitar su consideración en la negociación con COFE. Asimismo, se incluyeron artículos que mejoran el sistema de certificaciones médicas. 

Este marco normativo se inscribe en una estrategia más amplia de la ONSC, que propone un abordaje integral por organismo, permitiendo analizar sus necesidades específicas y acompañar la mejora de la gestión mediante las herramientas técnicas que ya dispone la ONSC, basados en información producida por la propia Oficina.

El enfoque es gradual y flexible, basado en el trabajo conjunto, la participación sindical, la mejora de procesos y el uso de tecnología. En esta línea, se trabajará coordinadamente con la OPP y la CGN, asegurando la protección de los derechos de los funcionarios y una asignación eficiente de los recursos, orientada a mejorar la respuesta del Estado a las necesidades de la ciudadanía.

GRADO DE AVANCE DE LAS PRIORIDADES DE GOBIERNO

En línea con la prioridad de gobierno “Retirar el Instituto Nacional de Rehabilitación de la órbita del Ministerio del Interior y transformarlo en un servicio descentralizado” la ONSC brindó asistencia técnica para el rediseño organizacional y la mejora de procesos del Instituto Nacional de Rehabilitación. Durante 13 reuniones de trabajo mantenidas desde el 20/6 con la Dirección del organismo y sus referentes técnicos, se trabajó en la identificación de productos como elemento clave de su planificación estratégica, así como en el relevamiento de sus procesos estratégicos, sustantivos y de apoyo (22 macroprocesos en total asociados a 41 subprocesos). En el marco de la metodología definida, el trabajo validado por la Dirección del INR, constituye un insumo de análisis fundamental para el posterior rediseño de su estructura orgánica (fase 3); línea de trabajo a ser abordada en cumplimiento de la Ley de Negociación Colectiva. 

En paralelo se trabajó con el organismo sobre la mejora de gestión con base en la mejora de procesos. Dicho trabajo contempló el intercambio documental referido al marco normativo nacional e internacional que impacta en los procesos de evaluación, clasificación y derivación de personas privadas de libertad, así también como el análisis de registros de eventos históricos derivados de la gestión documental del INR. Mediante la aplicación de herramientas analíticas relacionadas a la minería de procesos se configuró un diagnóstico general que permitirá priorizar acciones de mejora concretas sobre diferentes procesos del organismo.

A su vez, se continuará asesorando jurídicamente en la elaboración del proyecto de ley de descentralización. Las reuniones para avanzar a la Fase 3 (rediseño de la estructura orgánica) quedaron supeditadas a definiciones jurídicas y presupuestales. Mientras tanto, se continuará el trabajo en la línea de mejora de gestión y el vínculo técnico con el organismo.

Descargas

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