Reflexiones finales: el futuro del teletrabajo en el sector público
La Encuesta de Teletrabajo en el Sector Público (primera edición) se implementó en el marco del proyecto estratégico Gestión efectiva de la modalidad de teletrabajo en el ámbito público. Este proyecto tiene como propósito contribuir a una gestión eficaz del teletrabajo en las organizaciones públicas, sentar las bases para el desarrollo de esta modalidad y potenciar su posible continuidad luego de culminada la emergencia sanitaria. A partir de la encuesta se generó un diagnóstico que da lugar a algunas consideraciones, pensando en el teletrabajo de cara al futuro. En los párrafos que siguen se presenta una serie de reflexiones que surgen a partir de los resultados.
El teletrabajo es una modalidad que llegó para quedarse. Hasta la emergencia sanitaria el teletrabajo era algo que no estaba extendido en el sector público. Su forzada implementación llevó a que la mayoría de los funcionarios conocieran y vivieran la experiencia de trabajar desde sus casas. Uno de los principales resultados de la encuesta tiene que ver con el apoyo que tiene esta modalidad entre los funcionarios. Este apoyo se ve reflejado en una alta proporción de funcionarios que quieren seguir trabajando de forma remota, aunque de manera combinada con instancias presenciales.
El teletrabajo llegó para cambiar la lógica de la gestión pública y trae nuevas oportunidades. No obstante, pone sobre la mesa algunas interrogantes. ¿Quiénes están en mejores condiciones de hacer teletrabajo? ¿En qué contexto y bajo qué condiciones? ¿Qué capacidades deben generar los organismos? ¿Hay una misma receta para todos? ¿Cuáles son las oportunidades que emergen para mejorar la gestión pública? ¿Qué problemas pueden surgir? Estas son algunas preguntas que deben responderse cuando se proyecta el teletrabajo en el futuro para aprovechar las oportunidades que ofrece y mitigar eventuales amenazas.
La presencialidad tiene un rol importante. Las tareas que se desempeñan en el sector público no siempre requieren presencialidad y, por ende, existen condiciones operativas para pensar en un modelo híbrido. No obstante, el hecho de que el principal desafío esté vinculado al cumplimiento de tareas que requieren estar presente físicamente en los lugares de trabajo es un aspecto no menor. En primer lugar porque amerita pensar en el potencial de esas tareas para ser teletrabajadas. En segunda instancia, porque pone sobre la mesa el desafío de brindar a los ciudadanos las posibilidades de realizar trámites y acceder a servicios en forma remota.
El desafío principal pasa por encontrar un equilibrio entre la presencialidad y el teletrabajo. La proporción en que se combinan ambas modalidades no debería ser universal, es decir, aplicable a todos los funcionarios por igual. Ello dependerá de algunas cuestiones como qué tan adaptables son sus tareas al trabajo remoto, la capacidad de los funcionarios para llevarlas adelante en un contexto no presencial, así como también algunos factores asociados al entorno. Asimismo, se debe tener en cuenta la importancia que tiene la presencialidad en otros aspectos, como el vínculo entre funcionarios, los procesos de socialización y el fortalecimiento de los equipos.
Es importante tener en cuenta las habilidades y circunstancias de los funcionarios. Pensar en una receta general y para todos sería un error. En primer lugar, porque no todos quieren seguir teletrabajando. Ese 14% que prefiere no hacerlo da la pauta de que trabajar bajo esta modalidad tiene que ser un acto voluntario y no una imposición. Hay funcionarios que no se sienten a gusto y ello afecta su rendimiento. Como se vio, el querer seguir trabajando de forma remota está asociado a cuestiones como disponer de habilidades digitales, el acceso a herramientas adecuadas, la percepción sobre el cumplimiento de objetivos y la comunicación con compañeros. Imponer la modalidad virtual a quienes tienen dificultades con estas cuestiones no sería una buena práctica. Lo más adecuado es apelar a la voluntad.
Además, los datos muestran que aunque exista voluntad de teletrabajar, no todos los funcionarios tienen la misma posibilidad de hacerlo. No todas las tareas y funciones ejecutadas en el ámbito público son compatibles con dicha modalidad, por lo tanto, el teletrabajo no es adaptable a la tarea de todos los funcionarios. Este tipo de problemas afecta más a los grupos ocupacionales cuyas tareas requieren esfuerzo físico, aunque no es privativo de ellos. Pensar el trabajo remoto de cara al futuro debería tener en cuenta estas diferencias y evitar pensar en recetas generales. Por el contrario, implicaría analizar la particularidad de la tarea de cada funcionario para determinar su compatibilidad con esta modalidad.
El desarrollo de habilidades digitales es fundamental. En términos generales, los funcionarios tienen las habilidades básicas para trabajar de forma remota. Sin embargo, hay habilidades digitales más complejas que no todos son capaces de realizar sin ayuda. En este sentido, la transición hacia una modalidad híbrida trae nuevas necesidades de capacitación para generar las competencias necesarias en los funcionarios. Además de las habilidades técnicas, existen otro tipo de competencias asociadas a la comunicación, la organización de tareas y la toma de decisiones, que también requieren formación.
La implementación del teletrabajo en el sector público uruguayo corre con la ventaja de que está enmarcada en un proyecto global que contempla la elaboración de guías y el desarrollo de espacios de formación. Desde la ONSC y AGESIC se han elaborado instructivos que abordan distintas cuestiones, como la planificación y organización del trabajo, consideraciones sobre el bienestar, así como también herramientas y buenas prácticas para trabajar bajo esta modalidad[1]. Además, existen cursos dirigidos a líderes sobre la gestión del teletrabajo. Los resultados de la encuesta dan cuenta de que este tipo de instrumentos son necesarios y se encuentran bien orientados.
Es necesario tener en cuenta las particularidades de los organismos. Los resultados muestran que hay incisos en los que se observa un contexto más favorable que en otros para avanzar hacia una modalidad mixta. Las habilidades, el acceso a herramientas y la experiencia del teletrabajo no fue la misma para todos los ministerios. Si bien se puede establecer una regulación general sobre el teletrabajo, la puesta en práctica necesariamente deberá contemplar los factores domésticos de cada institución. Ello implica que cada organismo deberá transitar su propio proceso de construcción de capacidades para que el teletrabajo se implemente de forma efectiva.
Por su parte, existe una serie de desafíos más difíciles de resolver. Hay elementos vinculados al entorno del hogar que escapan del alcance de las instituciones, como garantizar la disponibilidad de un espacio físico adecuado. Algo similar ocurre con las características del entorno, como la necesidad que tienen algunos funcionarios de conciliar el trabajo con el cuidado de otros miembros del hogar cuando trabajan desde sus casas. Estas cuestiones pueden afectar su desempeño. En este sentido, es importante tener en cuenta que el teletrabajo es aplicable cuando las condiciones del hogar del funcionario así lo permiten. En caso contrario, lo recomendable es mantener la presencialidad.
Es importante visibilizar y fortalecer el rol de las áreas de gestión humana. La encuesta mostró que el principal punto de apoyo que tienen los funcionarios con personal a cargo son sus propios equipos de trabajo. En menor medida, los líderes solicitaron apoyo institucional. Este aspecto es importante. La implementación del teletrabajo requiere que los organismos cuenten con equipos que puedan servir como referencia para solucionar los problemas que vienen con esta modalidad. Los datos muestran que dentro de los organismos las áreas de tecnologías de la información y las direcciones han asumido ese rol.
Las áreas de gestión humana no son percibidas como un punto de referencia al momento de hacer consultas. Este aspecto no deja de ser llamativo, si se considera que los principales desafíos declarados por los líderes están vinculados a cuestiones como la coordinación de jornadas y horarios o lidiar frente a las reacciones dispares de los integrantes de sus equipos. Además, hay funcionarios que manifiestan sentirse sobrecargados de trabajo o tener dificultades para desconectarse una vez culminada la jornada. De esta forma, resulta necesario fortalecer la capacidad de las áreas de gestión humana para dar respuestas a estos asuntos y hacer más visible su rol en la gestión del teletrabajo.
La comunicación y coordinación entre distintos equipos es importante. La implementación del teletrabajo no generó grandes consecuencias en la comunicación entre los funcionarios y sus equipos de trabajo. En general, los funcionarios se mantuvieron en contacto fluido con sus compañeros y jefes. Sin embargo, los datos muestran que las principales consecuencias se vieron reflejadas en la interacción con otros equipos de trabajo, dentro y fuera de los organismos. Este aspecto no es menor, en la medida que puede generar consecuencias en la coordinación, tanto al interior de las instituciones como entre ellas.
Sería un error afirmar categóricamente que el teletrabajo afectó la interinstitucionalidad de las políticas a partir de los datos de la encuesta. Ello implicaría una investigación en sí misma, con la aplicación de otros métodos y técnicas. No obstante, los datos llevan a estar alerta. Una menor comunicación entre equipos de distintos organismos pudo haber afectado la coordinación interinstitucional y ello podría tener consecuencias en aquellas políticas que trascienden lo sectorial e involucran a un conjunto importante de instituciones. Si el teletrabajo llegó para quedarse, es necesario reflexionar sobre estos aspectos.
El teletrabajo es una oportunidad para impulsar una lógica de resultados en el sector público. La última reflexión está vinculada a la oportunidad que el teletrabajo trae para impulsar un cambio de paradigma en la gestión pública. Esta modalidad puede ayudar a avanzar en el desarrollo de una lógica de gestión continua del desempeño en las oficinas estatales. Cuando se teletrabaja se tiende a ponderar el logro de resultados, más allá del cumplimiento de horarios y rutinas. Esto implica un cambio en la forma en que se hacen las tareas, en la gestión interna de los equipos, en las formas de relacionamiento y en la manera en que los funcionarios conciben su función.
Ahora bien, el teletrabajo no trae por sí misma la implementación de una lógica de resultados. Esta debe ser promovida a partir de acciones afirmativas. Pensar en el teletrabajo a futuro implica encontrar mecanismos para que los líderes adopten este tipo de prácticas basadas en la gestión continua del desempeño de sus equipos. Es necesario capacitarlos para que se involucren en la definición clara de objetivos semanales y la identificación de metas medibles. Este tipo de acciones puede llevar a un mejor aprovechamiento de las oportunidades que trae esta modalidad. Las áreas de gestión humana pueden ser un motor para darle impulso a estos desafíos.
A modo de cierre, este informe tuvo como objetivo exponer los principales hallazgos de la Encuesta de Teletrabajo en el Sector Público (primera edición). Los datos ofrecen un diagnóstico sobre cómo se desarrolló la experiencia. Evidentemente queda mucho análisis por hacer. Incluso, los datos de este estudio deberían ser complementados con trabajos que utilicen técnicas cualitativas para lograr comprender mejor los procesos y motivaciones que hay detrás de las respuestas. Lo cierto es que el teletrabajo es un fenómeno que ya forma parte del sector público. Como toda herramienta, trae consigo desafíos y oportunidades.