Liderazgo virtualizado
La implementación del teletrabajo trajo desafíos para todos los funcionarios. Sin embargo, existen una serie de cuestiones que afectan particularmente el trabajo de aquellos que tienen personal a cargo. Para ellos, haber ejercido su liderazgo bajo esta modalidad o combinando la virtualidad con la presencialidad fue todo un desafío. En este sentido, la encuesta incluyó una serie de preguntas vinculadas al ejercicio del liderazgo virtualizado. Estos desafíos están relacionados con la forma de organizar el trabajo del equipo, en la manera de gestionarlo y en la búsqueda de apoyos para superar las dificultades cuando fue necesario.
En primer lugar, se consultó a los funcionarios sobre la dificultad que tuvieron al momento de gestionar el equipo de trabajo en el contexto de teletrabajo durante la emergencia sanitaria. La mayoría (63%) manifestó no haber tenido dificultades al respecto. De todas formas, casi un cuarto de la muestra sostuvo que la tarea fue difícil. Este dato no es menor. El teletrabajo trae aparejada una serie de desafíos para quienes tienen personal a cargo. Para muchos líderes, gestionar sus equipos cuando su personal trabaja desde la casa genera dificultades. En este sentido, resulta fundamental preparar a los líderes en la gestión de sus equipos si se mantiene esta modalidad.
La evaluación que los líderes hacen sobre el grado de dificultad que tuvieron para gestionar sus equipos de trabajo está vinculada a cuestiones como la capacidad de reorganizarse para adaptar las tareas a la lógica propia de la modalidad remota. La proporción de líderes a los que le resultó fácil gestionar sus equipos es notoriamente mayor entre aquellos a los que les resultó sencillo reorganizar sus tareas (85%) que entre aquellos que tuvieron mayores dificultades para hacerlo (26%). Como se mostró en capítulos anteriores, la capacidad de reorganizarse está vinculada a cuestiones como las habilidades que tienen los funcionarios o el hecho de haber contado con herramientas adecuadas para desempeñar sus tareas de forma remota.
Además, la dificultad para gestionar los equipos de trabajo está vinculada a la capacidad que tuvieron los líderes de mantenerse comunicados con sus equipos. La proporción de líderes a los que les resultó fácil hacerlo es mayor entre quienes mantuvieron una comunicación fluida con sus equipos de trabajo (80%) que entre quienes tuvieron problemas para mantenerse comunicados (18%). La efectividad del teletrabajo y el buen funcionamiento depende en gran medida de la comunicación y ello está asociado, en gran parte, al acceso a determinadas herramientas y habilidades personales. Capacitar a los líderes en este tipo de competencias puede ser de gran utilidad al momento de pensar el teletrabajo en el futuro.
Las dificultades para gestionar los equipos tienen incidencia en las preferencias por continuar teletrabajando. Aquellos líderes que tuvieron mayor facilidad para gestionar sus equipos en el contexto del teletrabajo tienden a manifestar una mayor predisposición por mantener esta modalidad, ya sea de forma total o parcial. La proporción de líderes que prefieren mantener el trabajo remoto es mayor entre quienes tuvieron facilidad para gestionar sus equipos (86%) que entre aquellos a quienes les resultó difícil (66%). Por el contrario, la proporción de quienes prefieren no seguir con esta modalidad es mayor entre los líderes que tuvieron dificultades (33%) que entre quienes no las tuvieron (13%).
esde el punto de vista institucional, nuevamente se observan diferencias entre ministerios. Hay organismos cuyos líderes tuvieron mayor facilidad para gestionar los equipos, como MVOT (83%), MT (82%) y MIEM (74%). En cambio otros, como Mides y MA tuvieron una proporción de respuestas negativas superior al resto (36 y 33%, respectivamente). Los datos vuelven a evidenciar la necesidad de fortalecer las capacidades en algunos ministerios, en este caso en sus líderes, para que el teletrabajo no afecte la dinámica organizativa y, por ende, las políticas implementadas en cada organismo. Además, se debe tener en cuenta el tipo de políticas que llevan adelante.
Si se toma en cuenta la edad, se destaca que la gestión de los equipos les resultó más fácil a los líderes de mayor edad. Probablemente ello pueda estar vinculado a la experiencia en el cargo, a pesar de tener menos habilidades digitales. De hecho, como se verá a continuación, los líderes de mayor edad son aquellos que se vieron obligados a realizar mayores modificaciones en la gestión de sus equipos, si se los compara con los más jóvenes.
Una de las cuestiones a las que los líderes debieron enfrentarse es a la organización del trabajo. Ello tiene que ver con redistribuir tareas, rediseñar procesos, establecer objetivos y rediseñar el formato de las reuniones. Los encuestados con equipos a cargo tomaron acciones para gestionar los cambios impuestos por la nueva situación laboral, como redistribuir responsabilidades (50%) y rediseñar procesos para ser adaptados a la modalidad remota (46%). En menor medida, establecieron objetivos semanales (34%) o aumentaron la duración y la frecuencia de las reuniones con sus equipos (30%).
Sobre este punto, es necesario poner el foco en que la definición de objetivos semanales es un cambio que solo promovió uno de cada tres líderes. Este aspecto no es menor dado que, como se mencionó, el teletrabajo ofrece una ventana de oportunidad para pasar de una lógica basada en cumplimiento de procesos a una lógica orientada a resultados. El dato evidencia una subexplotación de las posibilidades que el teletrabajo da en este sentido. Pensar en el teletrabajo a futuro implica encontrar mecanismos para que los líderes adopten este tipo de prácticas basadas en la gestión continua del desempeño de sus equipos.
Como se mencionó, es posible advertir algunas diferencias de acuerdo a la edad de los líderes. Quienes debieron realizar mayores modificaciones son los de mayor edad. En primer lugar, distribuyeron en mayor medida las tareas que sus pares más jóvenes (55% entre los mayores de 60 años y 47% entre los menores de 34). Además, rediseñaron en mayor medida los procesos para que puedan realizarse de forma remota (52 y 44%, respectivamente). También aumentaron la duración y frecuencia de las reuniones (35 y 27%). En cambio, la relación fue inversa en cuanto a la proporción de líderes que establecieron objetivos semanales (37% entre los más jóvenes y 31% entre los de mayor edad). Estas diferencias pueden estar asociadas a estilos de liderazgo.
Más allá del grado de dificultad que tuvieron los líderes o de los cambios que se vieron obligados a hacer, el teletrabajo también generó nuevos desafíos a la hora de cumplir con los objetivos planteados. Por ello, se les consultó cuáles fueron los principales problemas que debieron resolver. La principal dificultad fue la coordinación de jornadas y horarios de trabajo entre los integrantes de los equipos (41%). Además, se destaca el hecho de tener que hacer frente a reacciones dispares entre los funcionarios que tienen a cargo (33%). En menor medida, los líderes debieron lidiar con problemas como las dificultades para obtener aprobaciones, validaciones u orientaciones (21%) o la falta de orientaciones estratégicas (19%).
Otro de los desafíos para la gestión del liderazgo virtual está vinculado a la capacidad de encontrar ayuda en caso de necesitarlo. Es fundamental que los organismos tengan capacidad de dar respuestas en caso de que los funcionarios y líderes lo necesiten. Se consultó a los líderes con quiénes buscaron ayuda para superar los desafíos del teletrabajo. La mayoría manifestó haberla solicitado al interior de sus equipos (57%). Este dato es interesante, en la medida que muestra que los funcionarios apelan a sus equipos de trabajo para resolver problemas, antes de apelar a otras fuentes institucionales.
De todas formas, también se destaca que alrededor de un tercio de los funcionarios que tienen personal a cargo buscaron ayuda dentro de sus organismos, como en las áreas de tecnologías de la información (37%) y las direcciones (32%). Resulta llamativa la escasa ayuda que se solicitó en las áreas de gestión humana (11%). El hecho de que las áreas vinculadas a las TIC sean la principal fuente de consulta fuera de los equipos de trabajo da cuenta de que gran parte de los problemas asociados al teletrabajo se perciben como tecnológicos y, en menor medida, como problemas asociados a la gestión de los recursos humanos.
ste aspecto no deja de ser llamativo, si se considera que los principales desafíos declarados están vinculados a cuestiones más compatibles con las competencias de las áreas de gestión humana, como la coordinación de jornadas y horarios o el lidiar frente a las reacciones de los integrantes de los equipos. Cuando se cruzan los datos, no se encuentran grandes diferencias en las consultas a las áreas de gestión humana entre quienes lidian con estos problemas y quienes no lo hacen. Ello evidencia la necesidad de informar y hacer notar a los líderes que pueden encontrar un apoyo importante en las oficinas de gestión humana frente al teletrabajo.
Desde el punto de vista institucional, las consultas al equipo son mayoritarias en todos los organismos. Sin embargo, es posible identificar algunas diferencias en cuanto a las consultas a otras áreas. Hay ministerios en los que las áreas vinculadas a las TIC son mucho más consultadas como fuentes de apoyo. Ejemplo de ello son MVOT (78%), MIEM (61%) y MA (50%). En otros casos, la unidad más consultada es la dirección. Ello ocurre en Mides, MTSS (47%) y MSP (44%). Ello puede estar evidenciando diferencias en el tipo de problemas que se presenta en los distintos organismos o en las diferentes capacidades de respuesta de las diversas unidades.
También es posible encontrar algunas diferencias en función de la edad de los líderes. La proporción que no buscó apoyo es mayor entre los más jóvenes (20%) que entre los de mayor edad (6% entre mayores de 60 años). El dato es curioso, si se toma en cuenta que los más jóvenes son quienes más consideraron que la gestión de los equipos fue difícil. La mayoría de los jóvenes buscó ayuda en sus equipos (53%) y pares (28%). Dentro de sus organismos el 25% buscó soluciones en la dirección. En cambio, los mayores buscaron ayuda principalmente en sus equipos (61%), las áreas de tecnologías de la información (47%) y la dirección (33%).
Este capítulo tuvo como objetivo poner el foco en cómo afectó el teletrabajo a los líderes, es decir, aquellos funcionarios que tienen personal a cargo. Para ellos, haber ejercido su liderazgo bajo esta modalidad o combinando la virtualidad con la presencialidad no fue difícil, aunque naturalmente surgen desafíos. Estos están relacionados con la forma de organizar el trabajo del equipo, en la manera de gestionarlo y en la búsqueda de apoyos para superar las dificultades cuando fue necesario. Los datos muestran que para algunos líderes existieron dificultades. De ahí surge la necesidad de prepararlos en la gestión de sus equipos si se mantiene esta modalidad.
Los principales aspectos que deben ser tenidos en cuenta son las habilidades comunicacionales, que son fundamentales al momento de lograr los objetivos. Por otra parte, surge la necesidad de trabajar con los líderes para que puedan adaptar la gestión de sus equipos hacia una lógica de gestión continua del desempeño para aprovechar las oportunidades que trae el teletrabajo. La definición de objetivos semanales sería una herramienta fundamental en este sentido. Otros desafíos pasan por fortalecer a las áreas de gestión humana de los organismos para que operen como punto de apoyo en el marco del teletrabajo y que las consultas no se orienten específicamente a asuntos tecnológicos.